从维珍蓝到维珍澳大利亚

　　近期，昔日的维珍蓝航空公司通过一系列的改造工程，摇身一变成了现在的维珍澳大利亚航空公司，但显然不是所有乘客都能跟上该公司改变的步伐：许多人站在机舱口却不敢进去，直说自己上错了飞机。即使乘务员对乘客表明对方登机无误，他们仍然难以接受事实。 　　自从该公司首席执行官约翰·博尔盖蒂担任维珍蓝首席执行官以来，短短一年间，该公司已完成了全部的机体涂装和内饰改造工程，引进了空客A330飞机和ATR72飞机，创建了新的休息室。此外，维珍澳大利亚还对原维珍蓝旗下的4个品牌进行了合并，并将重新推出公司的常旅客计划。 　　“不管现在我们使用的是什么策略，我们需要面对的都是飓风、洪水、电脑系统瘫痪等一系列事件造成的影响，更别提燃油价格高涨和经济不景气等因素。把所有不利因素综合在一起，无论哪家航空公司以我们的角度去思考，都会觉得今年简直可以称之为炼狱之年。”博尔盖蒂如是说。 　　廉航本色 　　在博尔盖蒂眼中，维珍是一个举世公认的优质品牌。 　　但是过去的10年间，在澳大利亚，人们都知道维珍蓝是廉价航空的代言人，与它的兄弟公司维珍大西洋航空公司和维珍美国航空公司走的是截然不同的路线。为了维护企业形象，高端商务人士是绝对不会选择这个著名的廉航公司品牌的。面对着来自于捷星和虎航的低成本竞争，在这种情况下，走出国门去开拓高端市场似乎成了维珍蓝的必然之选。让谁带领公司走出改革第一步呢？2008年辞去澳航职务的博尔盖蒂不啻为最佳的人选。 　　2010年3月，维珍蓝正式宣布了对博尔盖蒂的任命。他上任两个月后，公司就宣布了要与新西兰航空公司建立多层次的合作联盟。该构想来自于维珍蓝的创始人兼前任首席执行官布雷特·戈弗雷曾经提出过打造“新世界承运商”的策略，可惜效果不甚理想。 　　2010年6月，博尔盖蒂开始大刀阔斧地对公司进行改革，在削减那些竞争激烈的航线的同时，力求在商务旅游市场的所占份额从目前的10%提升至20%。 　　这次主要改革的对象是其旗下的太平洋蓝航空和V澳大利亚航空，公司为遏制亏损，取消了飞往斐济和新西兰的国际航线。 　　同年8月，公司宣布截至6月30日的09/10财年净利润约为2250万美元，而上一财年的净亏损为1.76亿美元。客运量增长23.4%，达269亿收费客公里。运力上升22.3%，达340亿可用座位公里。运载率上升0.7个百分点，达79.8%。利润的提高和联盟的扩展，无疑为公司注入了一针强心剂，维珍蓝改革的步伐更快了。 　　新战略、新方向 　　在长途航线上的损失，博尔盖蒂采用加减法并用的方式进行弥补：与总部位于阿布扎比的阿提哈德航空公司组建联盟，宣布将从2011年2月起开通均为每周3班的阿布扎比—悉尼直航航线和阿布扎比—布里斯班直航航线。其旗下V澳大利亚航空与阿联酋联合航空合作，计划开通阿布扎比—澳大利亚航线，每周航班数可达27班。与此同时，公司退出了南非和泰国市场。 　　博尔盖蒂的战略核心很简单，就是用较少的资金打造一家模拟航空公司。（译注①）但是显然一切并不能完全如他料想般顺利，澳洲国内市场竞争激烈，迫使他从阿联酋航空公司租赁了两架空客A330客机，以对同澳航的宽体机队竞争。 　　他的战略还包括将公司旗下所有品牌合并为一。由于新加坡航空持有英国维珍大西洋航空49%的股份，此前双方曾达成协议，维珍品牌不能在澳洲以外地区使用，迫使维珍蓝成立了太平洋蓝航空公司以负责国际航线，V澳大利亚航空公司以负责长途航线。
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