谁能打败携程？

　　2012年中国经济“稳中求进”，扩大内需的最大产业支撑是服务业，其基本面是旅游、在线支付、节能产品等。今年旅游业的核心创新是移动互联网，“旅游预订+移动互联网”为政府主力推动，是高速增长的主要板块。

　　在线旅游业是一个充满竞争性和学习型的行业，借鉴先进企业，超越行业领袖，流水不腐户枢，比如，“超越携程模式”等等。在线旅游业类似口水战愈演愈烈，引起广泛关注。携程总裁范敏一句（去哪儿若转型OTA）“落后携程十年”的话，更是引起各方关注。

　　其实，“打败携程”只是一个口号，笔者认为，反求诸己——“谁能打败携程？”——更是一个有价值的商业话题。携程这那一代企业2003年前后登陆纳斯达克，已有八年多，它的在线支付体系较为成熟,地面服务体系较为完善,无线旅游业务较为优异,开始布局国内和出境旅游目的地,适合作为一个样本企业。八年来，这一代在线旅企的发展路径到底是什么，值得深思。现在，旅游电商单一的融资导向趋势，着实令人忧虑。比如，依旧过分追逐于网络流量排名，依旧盲目迷信某个细分市场动辄数百亿数千亿的预期规模等。

　　范敏说把携程打造成“旅游业百年老店”，有人误以为携程要滑向“全聚德”式的老字号。笔者却认为，所谓“百年老店”之说，是在用“实业”精神做IT，以实体经济的气魄激励虚拟经济。酒店预订、机票预订、旅游度假、商旅管理等，其业务板块收益均归为“营业收入”，而非“投资收入”。每一家独立运营和自负盈亏的旅游电商专注实体运营，必然不改“轻资产”本色。

　　对于新兴旅游电商企业，投资分析是必要的，而对于稳健运营多年的上市旅游电商企业，财务分析和投资分析应该并重。笔者认为，比流量排名更关键的是直抵本质，分析企业的营运能力、盈利能力、发展能力。笔者进行旅游和文化产业类上市公司研究多年，以携程网为例，分析旅游电商企业的治理水平，决定着其营运能力、盈利能力和发展能力。

　　首先，必须明确一点：中国的在线旅游市场和美国不尽相同。不同点有二：

　　1、横向的区域化、行业化的分治结构，并非美式的单一纵向的市场结构，横向的市场结构并非落后，日本旅游产业结构也是横向的。

　　2、垄断型的竞争性市场。中国旅游市场的集约化、垄断化的程度其实还远远不及成熟市场，富士山在旺季时，日本旅行社和电商能够完全垄断山上的宾馆、客栈，令自由行游客无处留宿，不得不购买线路产品，这才是真正的集约化、垄断化。所以，旅游电商企业如果不是线下企业的网络销售部门，或者只是线下企业的网络平台，而是独立运营和自负盈亏的电商企业，那么，第一步必须要做大，先把规模做大，才能在中国市场生存下来。

　　第一代旅游电商企业上市历时八年，成功做大，平稳做强。以携程网为例，在管理创新方面，八年标准化。在产品创新方面，高强度大密度推出新产品。

　　首先，一个标准化搞了整整八年，2003年起，携程网启动“六西格玛”标准化，可传承、可复制，用制造业标准做服务业。比如，机票预订流程分20个环节、61个KPI指标、211个可以完善的‘缺陷点’；度假预订分39个环节、166个KPI指标、266个可完善的‘缺陷点’；酒店预订分15个环节、60个KPI指标、114个可完善的‘缺陷点’。至2011年，携程推出更为体系化的服务系统——“精益服务”。服务标准化的效力体现在运营能力上，2008—2010年，携程网酒店预订业务年均增长29.62%，机票预订业务年均增长36.69%，度假预订业务年均增长84.20%，商旅管理业务年均增长51.69%，其他业务年均增长69.18%。2007—2010年，携程网毛利率分别为80%、78%、77%、78%，期间，销售平均增长率为33.56%，归属于携程股东的净利润平均增长率35.72%。
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