海南航空的与狼共舞术：正视危机并及时处理

　　在参加本刊2006年25家快速反应公司评选的众多企业中，大多数的快速反应能力体现在根据市场变化快速决策、快速执行，成功化解危机或者成功占据市场先机，却另有特别的一家，依靠企业领导人对企业危机的快速应变能力，在一个高度垄断和高度风险的行业里跌跌撞撞地坚持了13个年头。正视危机并及时做出处理已经成为这家公司的习惯。它就是中国第四大航空公司——海南航空公司。　　《狼图腾》里有这样一句话：要想在草原待下去，就得比狼还厉害。要想在一个高度垄断行业里生存下去，海航及其董事长陈峰就必须有对危险的灵敏嗅觉和敏捷的反应能力，他们需要看得更准、扑得更猛、咬得更狠。换言之，他们得更像一头狼。　　从1993年以1000万元注册资本起步，13年时间，海航在这个高门槛行业发展成集航空运输、机场基地、金融、酒店旅游和商业零售等于一体的中国第四大航空公司，2005年营业收入超过百亿元。　　作为资本高度密集型行业，13年前的陈峰首先遇到的就是资金瓶颈。1997年，成立不到4年的海航登陆资本市场，当年发行7100万股B股，筹集3373万美元。1999年再发2.05亿股A股，募集9.29亿元。正是对资本市场的借重，让海航成功度过了企业创立之初的资金困境。为将大鳄索罗斯拉为战友，陈峰一度不惜放弃海航第一大股东的座位。　　成功募得巨额资金极大鼓舞了海航。2000年，海航开始以惊人的速度扩张。当年7月，中国民航业开始战略重组，国家民航总局提出要打造几大航空巨头的想法。为避免在重组中被国航、南航和东航三大巨头吞并，海航在8月迅速兼并海口美兰国际机场和西安的长安航空。2001年，海航再将基地位于北京的新华航空招至旗下，同年又出资重组山西航空，控股89%。　　陈峰深谙“做得越大越安全”的行业规则，刚刚安全度过民航业重组浪潮的海航很快就开始通过不断购置飞机的方法大举扩张。然而，这条“求生之道”给海航带来更大的资金压力。特别是2003年，海航出现历史上首次亏损，当年报亏10亿余元，海航堕入最危险的时刻。　　为摆脱危机，陈峰高超的手腕再次起了作用。2004年，他正式提出成立大新华航空集团，以海航集团作为主发起人，将海南航空股份有限公司、中国新华航空有限责任公司、长安航空有限责任公司、山西航空有限责任公司、金鹿公务机有限公司和扬子江快运航空有限公司等6家航空公司包含在大新华旗下。为取得海南省政府的支持，陈峰表示要“与海南共进退”，大新华航空集团的总部仍设在海南省。此举果然奏效，为SARS所累的海航得到了海南省政府的巨额财政补贴。　　通过陈峰的各方疏通，到今年6月30日，大新华航空的筹建平台新华控股共获来自各方总计56亿元的现金支持。特别是在今年，海航连连出手，到处跑马圈地，重组甘肃机场集团、收购香港中富航空、组建云南祥鹏和重庆航空以及开通西藏航线，所有这些无不是为其大新华航空集团的梦想铺路架桥。　　如今，陈峰离他的“中国大新华航空集团”梦想越来越近了。10月24日，由海航集团和海航股份申请筹建的大新华快运支线航空有限公司正式获得民航总局批准。新公司注册资本1亿元，以天津为主运行基地，经营全国范围内的支线航空客货运输业务，机队来源是海航今年8月从巴西航空工业公司定购的50架ERJ145飞机和50架E190型飞机。　　仅仅过了一周，11月3日，海航控股的子公司金鹿公务机有限公司向民航华北空管局申请变更企业名称并扩大企业经营范围的批复也下发到陈峰手中。业界认为，此举标志着陈峰完成了组建大新华航空集团的最后一项准备工作。　　中国的资本市场，从来不缺资本运作的高手。然而，能够同时将资本、政治和产业转得如此娴熟，陈峰算是一个特例。当年的资本运作高手大多终难逃失手的宿命，但陈峰显然不是简单的空手道水平。13年来，海航不断变大，陈峰面临的危机也一个比一个大，而海航却每次都能及时掉转船头，这种灵敏的反应不仅让海航入选中国快速反应公司，而且位列10强。　　按照陈峰的预期，“大新华”未来五年的发展目标，一是成为世界级航空品牌，二是世界级企业，至2010年企业运营收入达到600亿元。为此陈峰表示要把“中国新华航空集团”带到海外上市。有理由相信，这位真正的商业高手，将在中国航空业乃至整个资本市场上续写更多的精彩故事。

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